La gestion du tourisme en temps de crise : Toronto, un an après le SRAS. Quelles leçons retenir ?

Gueuleton touristique de la Chaire de Tourisme de l’UQAM, tenu le 3 février 2004 à l’hôtel Le Reine Elizabeth de Montréal.

Conférenciers invités :

Bruce MacMillan, président-directeur général, Toronto Convention & Visitors Association
Yves Dupré, président de la firme de relations publiques BDDS Weber Shandwick

« Gérer une crise, c’est être PRÊT à faire face à l’adversité, s’appliquer à RÉDUIRE le mieux possible les impacts négatifs ET s’assurer de la fluidité du processus de gestion malgré le chaos. » Yves Dupré

LE CAS DE TORONTO – Bruce MacMillan

Lors de son allocution, Bruce MacMillan a souligné l’importance de contrôler les dommages engendrés par une crise, d’avoir un plan de communication efficace et de mettre rapidement à exécution un plan de rétablissement. De cette crise, Toronto a tiré plusieurs leçons.

Contrôle des dommages

• Déterminer s’il y a vraiment une crise.
• Agir rapidement.
• Bien connaître les faits et les communiquer.
• Travailler ensemble – réunir les acteurs clés (paliers gouvernementaux et administration municipale, transport aérien, hôtellerie, restauration, congrès, agents économiques, etc.).
• Déterminer les principaux impacts de la crise.
• Définir un plan de communication.
• Établir rapidement un plan de rétablissement.
• Prioriser les activités de recherche (ébauche de scénarios, mesure de l’efficacité des actions, comportement de la population, etc.) – on y apprend beaucoup.

Plan de communication – diffusion intensive

• Laisser aux spécialistes de la santé le soin de communiquer l’état de la situation et de rassurer la population.
• Désigner un seul porte-parole compétent, crédible et efficace pour toutes les questions autres que la santé.
• Mobiliser les réseaux et utiliser Internet.
• Communiquer avec les voyagistes, les organisateurs de congrès et autres intervenants afin de les rassurer.
• Démontrer que la destination est sécuritaire et inciter les gens à y revenir.

Plan de rétablissement

• Générer un mouvement de solidarité et d’enthousiasme entre les principaux acteurs économiques et touristiques et rallier aussi la population.
• Obtenir le support financier du gouvernement et de tous les secteurs d’activités pour le lancement d’une importante campagne promotionnelle.
• Lancer une campagne promotionnelle en trois temps – niveaux régional, national et international – et sur une période de deux années.
• Utiliser plusieurs axes promotionnels – publicité dans les médias, forfaits attrayants (Wayne Gretzky) et grands événements (Rolling Stones).

Leçons à retenir

• Les médias ont amplifié la crise en présentant la situation pire qu’elle ne l’était – 70 % des gens ont eu cette impression.
• Les voyageurs se tournent vers les instances de santé pour se tenir informés et obtenir le feu vert.
• Il faut laisser les questions sanitaires aux professionnels de la santé.
• On ne communique jamais assez.
• Plusieurs ont découvert et reconnu le poids économique de l’industrie touristique.
• Travailler ensemble est fondamental – il faut rallier autant les intervenants que la population et laisser tomber la rivalité entre les destinations canadiennes.
• La baisse des prix ne représente pas la bonne stratégie à adopter – il devient difficile de restaurer les prix rapidement et les difficultés financières se prolongent.
• Pendant la crise, la publicité a eu peu d’impact. La campagne promotionnelle doit se tenir après la crise et non pendant celle-ci.
• Le travail de remise en confiance doit se faire au palier régional en premier lieu car même les Torontois fuyaient la ville.
• Rétablir le sentiment de sécurité prend du temps.
• Les voyageurs ont tellement de choix qu’ils éviteront les destinations qui sont perçues comme non sécuritaires.
• Le SRAS a poussé Toronto à revoir son positionnement – redéfinition de l’image de la destination autour de la culture et du divertissement.

PRÉVOIR L’IMPRÉVISIBLE – Les grands principes de la gestion de crise –Yves Dupré

Une crise, ça se prévoit ! Les organisations sérieuses prennent très tôt la décision d’imbriquer la fonction « gestion de crise » dans le modèle de gestion institutionnel.

• Instaurer une cellule de crise et ébaucher différents scénarios bien avant qu’une crise ne survienne.
• Ne pas nier l’existence d’une crise ou en minimiser l’ampleur.
• Agir rapidement.
• Désigner un leader compétent et efficace – dossiers souvent complexes en raison des nombreuses parties impliquées.
• Obtenir l’engagement de tous les intervenants concernés.
• Désigner un seul décideur – impensable d’obtenir un consensus en temps de crise.
• Coordonner rigoureusement toutes les interventions.
• Avoir une cellule qui génère des scénarios basés sur les perceptions des acteurs clés, que l’on valide par la suite.
• Attendre le moment opportun pour diffuser l’information.
• Disposer d’un centre d’opérations bien outillé.
• Déterminer où nous en serons à la sortie de la crise et maintenir le cap sur cet objectif.
• Évaluer « objectivement » les dommages.
• Mettre en marche rapidement un plan de rétablissement.
• Restaurer la crédibilité/réputation.
• Lancer la publicité.