Tirer profit de sa tarification

Le premier réflexe d’un entrepreneur consiste souvent à déterminer le prix de son produit en fonction du coût de revient de l’entreprise et de la marge bénéficiaire désirée. Or, cette approche n’est certes pas optimale puisqu’elle ne tient pas compte de ce que chacun des segments de clientèle est disposé à débourser. Pour Yves Cornu, consultant chez Capgemini, un gestionnaire doit d’abord changer d’attitude face à la tarification s’il veut améliorer la rentabilité de l’organisation. Bienvenue dans le monde de la gestion optimisée du prix.

La faute aux GDS

Dans le domaine du voyage, l’arrivée des GDS (Global Distribution Systems) a mené aux premières stratégies de gestion optimisée des prix, aussi appelée yield management, en permettant aux agences de voyages de comparer aisément les prix entre les différentes compagnies concurrentes (lire aussi: Le «yield management» pour les nuls). La présence d’Internet n’a fait qu’accentuer le phénomène de comparaison. Dans un environnement où les vitrines tarifaires sont presque parfaitement transparentes, la gestion optimisée des prix revêt toute son importance.

Précisons que les experts en la matière distinguent gestion optimisée des prix et yield management. La première met en oeuvre une stratégie de prix définie à moyen ou à long terme, alors que le yield management permet d’adapter cette gestion à court terme.

Adopter une stratégie tarifaire dynamique

Un processus performant de gestion des prix contribue à accroître la rentabilité d’une entreprise. Traditionnellement, de nombreux dirigeants priorisaient essentiellement la réduction des coûts pour augmenter la marge bénéficiaire. Dans un contexte d’affaires plus ouvert, la solution d’adopter une stratégie pointue et serrée du prix de son produit devient une alternative fort intéressante. Le cabinet Simon Kucher & Partners, spécialisé dans les stratégies de prix, évalue que l’optimisation du prix permet d’augmenter le taux de rentabilité net de 1 à 4%.

La technologie aidant, plusieurs hôteliers tels que Hilton et Intercontinental ont récemment adopté une gestion beaucoup plus dynamique de leurs prix. Selon Jim Kilroy, vice-président de Starwood Hotels, les modèles traditionnels de pricing basés sur des prix plafonds sont révolus, alors que les hôtels devront être davantage réactifs au marché.

Avant de se lancer dans l’aventure du pricing, Xavier Marcé, de XMO Consultants, rappelle quelques règles à prendre en considération pour augmenter les chances de succès:

• Connaître la réaction de sa clientèle aux variations de prix. Il faut aussi savoir que la demande se compose de plusieurs «blocs» et qu’elle fluctuera selon les segments, les marchés d’origine, les dates, etc. Dans certaines périodes de pointe, elle sera beaucoup moins élastique.
• Connaître l’offre de la concurrence. Déterminer qui est son principal concurrent constitue un préalable à une stratégie de prix efficace. Par exemple, le Centre des sciences de Montréal peut statuer que le Biodôme se rapproche beaucoup plus de son produit qu’un musée.
• Adapter le produit et les services aux attentes des clients. Une bonne connaissance de sa clientèle permet d’adapter l’offre à certains segments particuliers. Les stations de ski, par exemple, courtisent les skieurs retraités en leur proposant des abonnements saisonniers valides uniquement en dehors des périodes de pointe.
• Connaître l’ampleur de la demande selon les périodes. L’industrie du tourisme est soumise à une importante saisonnalité de la demande. À défaut de ne pouvoir enrayer cette problématique, une fine connaissance du phénomène couplée à une gestion optimisée du prix peut en atténuer les contrecoups.
• Sélectionner ses canaux de distribution. Internet a certes permis de favoriser la vente en direct au consommateur, mais il a aussi contribué à la multiplication des canaux de vente. La vente en ligne constitue un mode de commercialisation particulièrement souple et très réactif. Choisir ses canaux de distribution, c’est aussi choisir ses partenaires qui agiront à titre d’intermédiaires. Plusieurs hôteliers ont regretté par exemple leur décision de s’être associés à des agences en ligne qui utilisent le merchant model (ex.: Expedia), ce qui s’est traduit par une perte de contrôle de la vente en ligne de leurs chambres (lire aussi: «La bataille de la distribution en ligne» et «Est-ce la fin du modèle d’affaires d’Expedia et d’Hotel.com?»). 
• Établir des barrières tarifaires. L’adoption de certaines conditions associées au prix permet de limiter la perte d’une partie de la clientèle traditionnelle en raison d’offres de rabais. Par exemple, la politique du «réservez tôt et économisez» peut s’avérer efficace pour contrer l’effet de «dernière minute» et pour éviter de se priver de la clientèle moins sensible au prix qui, elle, réservera plus tardivement. On peut aussi contrôler les disponibilités pour certains barèmes de prix. Finalement, une méthode régulièrement utilisée dans le secteur aérien consiste à restreindre les possibilités de modification ou d’annulation dans le cas de certains produits à rabais.

Plusieurs avantages

Améliorer le processus de fixation des prix présente de nets avantages par rapport à l’option de tenter de diminuer les coûts. Il s’agit d’abord d’une démarche qui ne nécessite pas d’importants investissements. Ensuite, une nouvelle stratégie de prix génère des résultats immédiats et permet de créer de nouvelles liquidités rapidement. Finalement, les effets escomptés d’une gestion optimisée s’avèrent plus substantiels que la simple réduction des coûts.

On doit aussi se rappeler de ne jamais mettre en péril l’intégrité de son produit, considérant que le prix demeure intimement lié à la qualité et, surtout, à la perception de sa valeur par l’acheteur potentiel. Il peut être contrariant pour le consommateur de constater que les tarifs sont systématiquement réduits ou en promotion. Des études ont d’ailleurs démontré que, même en temps de crise, il n’était pas rentable de baisser ses prix (lire aussi «La baisse des tarifs hôteliers, une méthode inefficace en temps de crise»).

Sans constituer une science exacte, la gestion optimisée des prix d’une organisation ne permet pas l’improvisation. Elle nécessite préalablement une profonde réflexion de la part des gestionnaires afin d’adopter une stratégie cohérente qui reflète la philosophie de l’entreprise.

Sources:
– Boehmer, Jay. «Hotels Float Rate Change: Chains Attempt to Expand Dynamic Pricing to Corporate Travel», Professional Pricing Society [www.pricingsociety.com], 2 août 2005.
– Brault, Franck et Sabrina Brouzes. «Le pricing dynamique, une formidable opportunité pour les tour-opérateurs», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Cornu, Yves. «Un produit n’a pas un coût, mais un prix!», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Marcé, Xavier. «Les entreprises touristiques découvrent l’art du pricing», Revue Espaces, no 226, mai 2005.
– Serlen, Bruce. «Hotel Rates Go Dynamic: Hilton, Intercontinental End Fixed Pricing», Business Travel News [www.btnmag.com], 18 octobre 2004.
– Simon, Hermann et Kai Bandilla. «Maîtriser la chaîne des prix pour accroître ses profits», Revue Espaces, no 226, mai 2005.