Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme

Si vous n’êtes pas convaincu que le taux de roulement du personnel génère des coûts pour votre entreprise, lisez le texte intitulé «Les saisons passent… les employés aussi». Comme si cela n’était pas suffisant, la pénurie de main-d’oeuvre risque d’aggraver la situation dans les prochaines années. Voici donc quelques pistes en vue de recruter de bons candidats, de fidéliser le personnel en place et, par conséquent, de réduire votre indice de rotation de personnel et les coûts qui y sont associés, et d’affronter un marché du travail qui s’annonce «rock and roll».

Pour contrer tant le roulement que la pénurie de main-d’œuvre annoncée, l’expression «fidélisation» sera sur toutes les lèvres, de tous les discours, et deviendra un enjeu stratégique. Pour avoir un pas d’avance dans la course, il faut d’ores et déjà «s’employer» à fidéliser les employés.

Si l’on parlait de fidélisation plutôt que de rétention?

Bien que l’on utilise souvent les deux termes «fidélisation» et «rétention» du personnel, ils ont un sens différent. Le mot rétention a une certaine connotation négative: on retient un employé car il a manifesté son intention de partir, on retient un employé en lui faisant une offre qu’il ne peut pas refuser, on retient un employé trop souvent par des incitatifs monétaires… les liens avec l’entreprise sont plus ténus. Le terme fidélisation sous-tend des pratiques positives visant à créer un lien affectif entre l’employé et l’employeur. Au-delà de la sémantique, c’est tout de même dans cet esprit que la gestion des ressources humaines devrait s’exercer au quotidien.

Voici des pistes de solutions qui s’ajoutent à celles déjà proposées dans le compte-rendu de conférence: «Client ou employé: même «mode d’emploi»!».

Prendre le temps de se poser des questions… et d’y répondre

Quel est le taux de roulement de l’entreprise?
Pourquoi les gens quittent-ils l’organisation?
Qu’est-il possible de faire pour contrer cette situation?
Quels sont les employés à retenir?
Comment se présente le marché de l’emploi?

Le recrutement

Lorsque le bassin de main-d’oeuvre se fait rare, on doit sortir des sentiers battus:

• Établir des partenariats avec d’autres entreprises (du secteur touristique ou autre) – pour combler un poste à temps partiel ou saisonnier.
• Regarder du côté des immigrants – ils sont intéressés à se trouver un emploi et à s’intégrer à la société québécoise.
• Courtiser les gens à la retraite – plusieurs cherchent un revenu d’appoint ou souhaitent mettre leur expérience à profit.
• Regarder du côté des gens en voie d’intégration (déficients physiques et intellectuels) ou de réinsertion sociale (chômeurs, assistés sociaux, décrocheurs, jeunes en difficulté, etc.) – leur offrir un emploi qui les motivera à intégrer le marché du travail.
• Contacter les écoles et offrir des stages d’apprentissage, d’intégration ou de perfectionnement.
• Fidéliser les travailleurs saisonniers – pour leur donner le goût de revenir et faciliter la réembauche.

La sélection et l’embauche

• Examiner les processus de sélection et d’embauche du personnel et en vérifier l’efficacité.
• S’interroger sur les qualités et le type de compétences requis pour le poste à combler – inutile de choisir un candidat trop qualifié car il quittera rapidement l’entreprise pour relever des défis à sa mesure.
• Présenter le poste de façon réaliste en incluant les avantages et les inconvénients, ce qui aura pour effet de réduire grandement les déceptions possibles.
• S’assurer que le candidat retenu correspond aux valeurs et à la culture de l’entreprise.
• Demander aux gens qui interagiront avec cette personne d’assister à l’entrevue – histoire d’avoir leur opinion.

L’accueil et l’intégration

• Évaluer le processus d’accueil et d’intégration afin de s’assurer que le nouvel employé pourra se familiariser avec l’environnement de travail, avec les pratiques de gestion de l’entreprise et avec les collègues de travail – une bonne intégration favorise un sentiment d’appartenance.

Si plusieurs employés quittent l’entreprise peu de temps après leur embauche, c’est probablement le signe d’un accueil problématique.

Le contenu du poste

• S’assurer que les tâches de l’employé correspondent bien à ses attentes.
• Enrichir les tâches et accorder davantage de responsabilités pour obtenir un effet mobilisateur.

Les conditions de travail

• Évaluer si les conditions de travail (rémunération et avantages sociaux) offertes sont compétitives – même si la rémunération constitue un facteur important de rétention plutôt que de fidélisation, elle joue un rôle notable dans le maintien des effectifs.
• Démontrer de la souplesse envers les demandes des employés (horaire de travail flexible, temps partiel, vacances, etc.).
• Offrir un environnement physique de travail adéquat et agréable (lieu, équipements, etc.).
• Assurer un climat de travail stimulant et ouvert.

La formation et la promotion

• Proposer de la formation en soutien au travail.
• Favoriser le développement des employés par la formation.
• Accorder une promotion à un employé qui démontre des aptitudes pour un poste et l’appuyer par un programme de formation approprié.

La mobilisation

• Discuter avec l’employé de ses perspectives de carrière.
• Mobiliser le personnel autour d’un projet.
• Consulter les employés pour connaître leur point de vue à l’égard des pratiques de l’entreprise.
• Initier des activités sociales qui favorisent les relations entre employés et employeurs afin de stimuler l’attachement envers l’entreprise.

Finalement, l’entrevue de départ

Une entrevue de départ? Bien sûr! Connaître les raisons qui motivent le départ d’un employé s’avère un excellent moyen de déterminer les causes du roulement de personnel pour régler les problèmes par la suite. De plus, cela laisse une image positive au salarié (un bouche-à-oreille négatif de la part de ce dernier pourrait nuire à l’entreprise) et permet de garder contact avec lui et, le cas échéant, de lui faire une offre intéressante.

Un départ n’est pas toujours une catastrophe, car il peut devenir une occasion d’offrir une promotion à une personne qui le mérite grandement (rien de mieux pour la motivation) ou de recruter des gens dynamiques aux idées nouvelles et aux compétences accrues, qui introduiront une bouffée d’air frais dans le milieu de travail.

Sources :
– Conseil québécois des ressources humaines. «Avez-vous un problème de taux de roulement», Série 2005 (conseils aux gestionnaires), Chronique no 1, [www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/gestionnaires/contenu/documents/articles2005_1.pdf].
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence, 6e journée RH de l’industrie touristique «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», Conseil québécois des ressources humaines en tourisme, 28 septembre 2006, [www.journeerh.com/04_c_documents.html].
– Gravish, Joseph M. «Measure Twice. Fix Once – Permanently», Hotel News Resource, 19 février 2007.
– Techno Compétences. «Comment calculer et interpréter le taux de roulement du personnel», Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies de l’information et des communications, [www.technocompetences.qc.ca/formation/calcul_taux_roulement/html/pc/ie4/studentspace.htm].
– Tracey, Bruce J. et Timothy R. Hinkin. «The Costs of Employee Turnover: When the Devil Is in the Details», The Center for Hospitality Research, Cornell University, décembre 2006.