Innovation organisationnelle: management de l’innovation

On entend souvent parler du besoin d’innover dans les produits et services ou dans leur mise en marché, mais qu’en est-il de l’innovation dans la gestion? Jean Harvey, professeur titulaire de gestion des opérations à l’ESG-UQAM, décline l’innovation en sept points indispensables, appuyés d’exemples concrets provenant de deux organismes touristiques québécois aux modèles d’affaires distincts.

• Les hôtels ALT du Groupe Germain, représentés par Hugo Germain, directeur du développement, proposent aux voyageurs une solution de rechange à l’hébergement traditionnel en revisitant les services offerts, le design et la politique tarifaire. Avec la marque ALT, l’entreprise familiale fait un retour à l’essentiel pour enrichir l’expérience hôtelière du client.
• La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, représentée par son directeur général, Frédéric Asselin, positionne cette superbe région comme destination touristique incontournable. Sa réussite tient en grande partie au modèle de concertation adopté depuis ses débuts, qui lui a permis de développer le territoire avec l’appui de la communauté.

Urgence

Souvent, les gestionnaires sont trop occupés à éteindre les feux dans leurs entreprises pour créer ou entretenir un environnement favorable aux nouvelles idées. L’innovation devient alors une préoccupation secondaire. Néanmoins, le sentiment d’urgence demeure le premier ingrédient du changement.

La Coop de solidarité Vallée Bras-du-Nord a justement vu le jour à cause d’une situation problématique nécessitant une résolution urgente. Il y avait des descentes anarchiques de la rivière, et les conflits d’usage sur le territoire entre propriétaires de terrain et usagers se faisaient de plus en plus nombreux.

Créativité versus rigueur

Bien qu’elle soit nécessaire aux opérations de l’entreprise, une gestion trop rigoureuse inhibe la créativité. Il s’agit de trouver un juste équilibre, de « créer un écosystème propice à l’émergence des idées, tout en préservant la rigueur d’exécution ».

Les gestionnaires du Groupe Germain encouragent fortement la remise en question du statu quo. C’est pourquoi quand est venu le temps de concevoir les chambres des hôtels ALT, ils n’ont pas hésité à se pencher sur le concept du préfabriqué. Convaincu de l’efficacité de cette méthode de construction, le groupe a dû faire preuve de détermination et de rigueur auprès des sous-traitants qui n’avaient jamais travaillé de cette façon.

Expérimentation

On part d’une idée et on essaye. Dans l’industrie des services, une expérimentation peut même se faire à faible coût. Cela dit, pour y parvenir, il faut beaucoup de rigueur afin que les unités organisationnelles soient capables de travailler en symbiose.

La Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord a fait appel à des programmes de réinsertion sociale pour des jeunes afin d’aménager son territoire. Elle utilise donc l’aventure comme moyen thérapeutique, une idée qui aurait pu facilement tomber à plat. Toutefois, le projet est d’un tel succès que la Coop poursuit sa collaboration avec des jeunes de la région et renforce ainsi leur sentiment d’appartenance à la communauté et à l’organisme. Par le fait même, elle assure sa pérennité.

Besoins des clients

Il est important de se définir par les besoins auxquels on répond et non par les moyens que l’on utilise pour y arriver. Pour illustrer ce point, Jean Harvey se sert de l’exemple des encyclopédies Britannica qui, à l’avènement d’Internet, se définissaient plutôt comme gros bouquins plutôt que comme outil de recherche. Il est convaincu que si Britannica s’était défini par le besoin auquel l’entreprise répondait (la recherche), il remplacerait peut-être Google aujourd’hui.

Quant à elle, la marque ALT dit marier confort et concept novateur à prix unique. Le Groupe Germain avait établi les disparités de coûts pour un même produit comme irritant majeur auprès de sa clientèle. Grâce au tarif unique, même lors de grands événements dans la région, les clients n’ont pas l’impression de se faire avoir.

Leadership

Selon Jean Harvey, le leadership c’est la capacité d’avoir une image claire d’une réalité qui n’existe pas et de la transmettre afin que cette même image apparaisse dans la tête des autres. Il souligne à quel point il est fondamental que cette vision soit partagée avec l’ensemble de l’entreprise et non pas seulement avec la direction. Il faut faire participer tous les employés à chaque palier, sinon la vision n’est pas intégrée et les gestionnaires doivent alors commander leurs équipes plutôt que de susciter leur apport.

Le défi se présente au quotidien à la Coopérative de solidarité Vallée Bras-du-Nord, car les intérêts des divers groupes concernés (travailleurs, résidents et utilisateurs) ne convergent pas toujours dans le même sens. La compréhension des enjeux de chacun est indispensable dans ce modèle coopératif, et les gestionnaires doivent faire preuve de beaucoup d’empathie lorsqu’ils communiquent et rappellent la vision originale à chacun des groupes.

Aux hôtels ALT, on partage la vision sur tous les plans et on est ouvert aux commentaires et suggestions de la part de tous, des employés aux clients en passant par les fournisseurs.

Observation

Se tenir au courant, suivre les tendances, être à l’affût des succès et des échecs dans l’industrie auprès de nos compétiteurs et ailleurs dans le monde: il va sans dire que l’observation est vitale! Et si les échecs viennent de notre entreprise, il ne faut pas chercher à réprimander un coupable. Il faut célébrer ce pas dans la bonne direction et se féliciter d’avoir osé. L’échec fait partie intégrante du processus de changement.
La curiosité est une qualité inhérente aux gestionnaires du Groupe Germain qui se tiennent à l’affût des grandes tendances par la lecture et les voyages. Le regard nouveau fait également partie de l’approche de développement des affaires du groupe. Voulant constamment innover et sortir des sentiers battus, la direction n’hésite pas à embaucher du personnel provenant d’autres milieux que l’hôtellerie.

Personnel

Les qualités personnelles des dirigeants ont une grande incidence sur l’innovation organisationnelle. Leurs croyances, leur courage et le climat qu’ils installent dans leurs entreprises influencent l’émergence d’idées nouvelles. De plus, ils doivent savoir faire preuve de discernement pour définir les moments propices à l’innovation et les moments où la méthode doit prévaloir.

Hugo Germain et Frédéric Asselin confirment que la passion qu’ils vouent à leur entreprise respective est essentielle et contagieuse. Elle fait en sorte que les défis les stimulent et que leurs équipes prennent plaisir à les aider à trouver des solutions créatives.

Source:
– Asselin, Frédéric, Germain, Hugo et Jean Harvey. Atelier Innovation organisationnelle: management de l’innovation, Assises du tourisme 2009, 15 mai 2009.