«Multigénératio-culturel»: la main-d’œuvre de demain!

La notion de diversité en ressources humaines devient de plus en plus complexe. L’âge, le sexe, la culture, la religion… les différences fondamentales entre les membres d’une même équipe sont nombreuses. Mais des aînés actifs et un taux élevé d’immigration pourraient bien pallier, en partie, les difficultés de recrutement. Ainsi, des équipes de travail multigénérationnelles et plus cosmopolites seront davantage représentées dans les entreprises dynamiques et proactives. La diversité de la main-d’œuvre implique aussi d’adapter son style de gestion. Voici quelques pistes pour assurer l’harmonie et rendre l’entreprise plus performante grâce à une main-d’œuvre multigénérationnelle et multiethnique.

Cinq générations au travail!

Selon l’Organisation mondiale de la santé, les hommes et les femmes en santé à 60 ans seront physiquement en mesure de travailler jusqu’à 74 et 77 ans en moyenne respectivement! D’ailleurs, depuis 2001, l’âge moyen de la retraite grimpe. À cette tendance s’ajoutent celle du retour au travail après la retraite et celle de la multiplication des emplois de transition, avant la retraite définitive. Ainsi, cinq générations se côtoient au travail − les années de naissance sont approximatives:

• Seniors – nés avant 1946

• Baby-boomers – de 1947 à 1964

• Génération X – de 1965 à 1980

• Génération Y – de 1981 à 1990

• Génération C – nés après 1990

Pour connaître le profil de chacune de ces générations, lire:

Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients mais aussi des employés

Qui sont ces C?

Comment tirer le meilleur de tous ces âges?

D’abord, il importe de bien connaître le profil des différents groupes d’âge qui se côtoient et de miser sur les forces de chacun afin de créer une synergie. Dans son guide «Offrir des emplois en tourisme aux retraités», le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme propose quelques idées pour une cohabitation harmonieuse.

• Pratiquer la tolérance zéro pour le manque de respect. Il faut parfois énoncer clairement les comportements respectueux attendus.

• Multiplier les occasions d’échanges sur les façons d’améliorer le travail.

• Favoriser les transferts de savoir.

• Permettre aux employés de répartir eux-mêmes les tâches selon les forces de chacun.

• Préserver un bon climat de travail. Tout le monde souhaite avoir du plaisir en travaillant!

Cas par cas

L’auteure Tania Saba, professeure titulaire à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal, émet toutefois une mise en garde quant aux stéréotypes associés à chacune des générations. Chaque individu est différent et possède ses valeurs propres. La segmentation permet, très certainement, de comprendre la «culture» de ces groupes d’âge et la dynamique générale entre chacun. Toutefois, les enquêtes menées par l’équipe de Tania Saba montrent que certaines attentes des travailleurs, comme la reconnaissance, la stabilité d’emploi et l’autonomie au travail, sont d’importance équivalente d’une génération à l’autre. Les besoins en flexibilité, par exemple, sont très présents dans tous les groupes d’âge mais pour des raisons différentes – étudier, s’occuper de jeunes enfants, d’adolescents ou encore de parents malades. Comme elle le précise: «Les bonnes pratiques étendues à l’ensemble des employés évitent le risque de rompre l’équité dans le traitement des individus et nivellent les différences attribuables à la diversité d’âge des employés.»

Les rôtisseries St-Hubert ont bien saisi cette problématique et l’illustrent parfaitement par leur stratégie de recrutement. Sous l’onglet Emploi/carrière du site Web de l’entreprise, des témoignages d’employés aux attentes et aux besoins très diversifiés sont présentés (voir image ci-dessous; pour écouter les témoignages, cliquez sur la source).

Source: St-Hubert

Ouvrir nos horizons

En raison d’un taux élevé d’immigration, la main-d’œuvre au Canada possède des compétences, des connaissances et des talents des plus diversifiés. Ces employés potentiels représentent environ 9% de la population québécoise. Les organismes publics, notamment, ont élaboré des programmes d’accès à l’égalité en emploi. Ces programmes incluent des mesures de discrimination positive qui visent à favoriser l’embauche de certaines personnes appartenant à des groupes souvent victimes de discrimination, dont les minorités visibles.

À part pour se conformer à des programmes d’équité, les entreprises touristiques québécoises ont tout intérêt à ouvrir leurs portes à ces gens, et ce, pour plusieurs raisons, dont:

• remédier en partie au problème de la pénurie de main-d’œuvre;

• permettre d’obtenir un avantage stratégique et concurrentiel, notamment par la créativité et l’innovation qu’apporte une équipe multiculturelle;

• mieux répondre aux besoins de la clientèle, elle-même diversifiée, particulièrement en tourisme;

• acquérir une réputation d’ouverture et de diversité.

Un gestionnaire bien outillé

Dans un article, Denise Fortier de la Williams School of Business de l’Université Bishop’s suggère au gestionnaire de se doter de «compétences multiculturelles». Le tableau suivant donne les grandes lignes de son modèle.

Source: Fortier, Denise. «De quelles compétences multiculturelles les gestionnaires ont-ils besoin?», Gestion, vol. 34, n° 3.

L’inclusion plutôt que la tolérance

Pour la sixième année consécutive, la chaîne Marriott figure parmi les 40 «best companies for diversity» du magazine Black Enterprise. Plutôt que d’adopter une politique de «tolérance», la chaîne Marriott prône «l’inclusion». Il s’agit d’optimiser la diversité en s’assurant que chaque individu se sente valorisé et respecté pour ce qu’il a d’unique. Par cette stratégie, qui s’applique aux employés mais aussi aux fournisseurs, aux propriétaires d’établissement et, bien sûr, aux clients, les dirigeants de Marriott croient pouvoir améliorer le service à la clientèle, créer de nouveaux produits et services, rehausser la satisfaction de la clientèle et favoriser sa fidélisation. Des partenariats avec des fournisseurs autochtones, des cours de langue, des programmes de formation… plusieurs initiatives ont vu le jour.

La diversité prend de nombreuses formes; celles-ci sont appelées à se multiplier avec le temps. Certains gestionnaires voient cette diversité comme une contrainte, d’autres la considèrent comme un avantage dont il est important de se préoccuper. La gestion de la diversité n’est pas simple, certes. Mais les efforts en valent certainement la peine et deviendront plus tard un gage de succès.

Sources:

– Cimini, Marla. «Inclusion is key to success», Lodging Magazine, octobre 2009.

– Conseil québécois des ressources humaines en tourisme. «Offrir des emplois en tourisme aux retraités».

– Fortier, Denise. «De quelles compétences multiculturelles les gestionnaires ont-ils besoin?», Gestion, volume 34, numéro 3, automne 2009.

– Humes, James. «The Art of communication is the language of leadership», Kwintessential, consulté le 15 octobre 2010.

– Meister, Jeanne C. et Karie Willyerd. «Are You Ready to Manage Five Generations of Workors?», Harvard Business Review, 16 octobre 2009.

– Petit, Parie-Pier. «Comment se doter d’une main-d’œuvre culturellement diversifiée?», Gestion, volume 34, numéro 3, automne 2009.

– Saba, Tania. «Les différences intergénérationnelles au travail», Gestion, volume 34, numéro 3, automne 2009.

Sites Internet:

– Marriott

– St-Hubert