Collaboration marketing: pour que chacun y trouve son compte

Des organismes de promotion de la destination s’unissent pour proposer une offre touristique élargie et atteindre un plus grand marché. Pour le visiteur, c’est aussi beaucoup plus simple de s’y retrouver, lorsque l’information est centralisée autour d’une masse critique d’activités et de services touristiques. Les avantages d’une telle alliance sont nombreux, mais les réticences des organisations à y adhérer aussi. Les structures administratives à ajuster, l’idée de travailler avec des concurrents, la différence des marchés ciblés, voilà quelques aspects qui font hésiter les organisations à créer des partenariats. Des chercheurs ont exploré ce sujet auprès d’organismes de gestion de la destination (ou DMO pour destination management organization) de la Floride et émis des recommandations pour une collaboration heureuse. Voici un aperçu de leurs travaux ainsi qu’un coup d’œil sur des exemples de partenariats.

Les auteurs de l’étude révèlent les résultats de leurs rencontres avec des représentants des sept convention and visitors bureau (CVB) du centre de la Floride. Cette région est l’une des plus attractives des États-Unis, avec ses nombreux parcs thématiques d’envergure, ses plages et ses golfs.

Les motivations

Du point de vue des représentants des CVB, les raisons incitant à se regrouper se déclinent comme suit:

• Le partage et la réduction des coûts. La mise en commun des ressources financières permet d’atteindre un plus grand marché à un moindre coût. Les économies ainsi réalisées peuvent être allouées à d’autres projets.
• La bonification du produit régional. Grâce au regroupement des produits touristiques diversifiés des sept CVB, la compétitivité de la région se trouve rehaussée par une offre enrichie. Par exemple, la création de forfaits ou de circuits combinant des attraits des différents secteurs géographiques de cette région permettrait d’accroître la valeur du produit pour le visiteur. En offrant plus de choix et une plus grande diversité d’activités, on augmente aussi les possibilités de prolongation du séjour.
• Le partage du savoir-faire et des connaissances. Par la création d’occasions de réseautage et d’éducation ainsi que des tournées de familiarisation dans les régions impliquées, on favorise les échanges d’affaires et les possibilités de partenariats. La collaboration engendre aussi le partage d’information, d’idées, d’intelligence et de résultats de recherche marketing.

Les craintes

Les chercheurs ont regroupé les réticences des gestionnaires en cinq grands facteurs:

• Les distinctions dans la structure de financement, la gouvernance et la politique. Dans le cas des sept CVB – qui représentent sept comtés de la Floride centrale –, chacun gère et attribue les taxes sur les nuitées en hébergement commercial en fonction de ses besoins. Selon les CVB, la mission et les objectifs marketing varient, et la création d’un partenariat peut sembler complexe. La possibilité de conflits politiques entre les régions fait également partie des craintes soulevées, puisque chaque élu cherche à ce que son territoire soit gagnant sur toute la ligne.
• La concurrence. Pour attirer la clientèle dans leurs établissements, les CVB et les entreprises se livrent une concurrence qui devient un frein à la collaboration. Certains gestionnaires estiment que leur équipe est plus compétitive et ne souhaitent pas transmettre leur savoir aux concurrents; chacun veut augmenter sa part du gâteau, et non la partager.
• Les ressources insuffisantes. Les manques de temps ainsi que de ressources financières et humaines sont perçus comme des obstacles aux possibilités de collaboration.
• Les pouvoirs inégaux. Les budgets marketing des sept CVB varient beaucoup de l’un à l’autre. Même si la contribution au partenariat prévoit une répartition proportionnelle, les gestionnaires craignent que le pouvoir de décision défavorise les plus «petits».
• Les marchés et les produits hétérogènes. Les gestionnaires des CVB voient davantage le côté hétérogène de l’offre touristique et des marchés ciblés des sept comtés, plutôt que l’aspect complémentaire. Ils craignent que l’identité de leur région soit compromise.

Les recommandations

À partir de ces résultats d’enquête, les chercheurs proposent des recommandations. En voici quelques-unes, qui s’avèrent pertinentes pour tout organisme souhaitant développer un tel partenariat:

• Identifier une région «locomotive», qui contribuera fortement à l’image de marque du regroupement. Dans le cas de cette étude, c’est Orlando qui a été désignée comme la région phare.
• Concevoir des objectifs et des activités marketing sur mesure, afin qu’ils soient réalistes et ne posent pas de défis majeurs à la structure de gouvernance en place. Certains programmes sont plus faciles à administrer que d’autres, comme la publicité croisée ou la promotion conjointe dans les foires commerciales.
• Adopter une attitude d’ouverture, une vision d’ensemble, de groupe. Chaque partie prenante du partenariat doit comprendre que les touristes seront d’abord interpellés par des attraits d’envergure, mais que les autres établissements en profiteront aussi.
• Ne pas livrer une concurrence excessive aux communautés voisines, car cela affaiblirait l’attractivité de l’ensemble de la région, au détriment de chacune de ses localités.

Des regroupements logiques

L’organisme Travel Oregon  exploite un programme de coopération marketing qui regroupe les sept DMO de l’État. Parmi les buts de ce programme, on met notamment l’accent sur:

• l’importance du marketing multirégional et auprès des marchés de niche;
• le recours à une image commune, à un message cohérent d’une région à l’autre;
• l’utilisation efficace des ressources;
• la réduction de la charge de travail administrative liée à cette collaboration.

Source: Travel Oregon

L’immensité du territoire québécois et le grand nombre d’organismes qui se partagent sa promotion appellent à des regroupements. Parmi les initiatives, mentionnons le Québec maritime, créé en 1997, qui représente les cinq régions touristiques de l’est de la province: le Bas-Saint-Laurent, la Côte-Nord (Manicouagan et Duplessis), la Gaspésie et les Îles-de-la-Madeleine. Le but de ce partenariat consiste à promouvoir cette grande destination auprès des marchés hors Québec.

Plus récemment, les régions touristiques de Lanaudière et de la Mauricie créaient Québec Authentique pour approcher les clientèles internationales. Enfin, Destination Motoneige, formée des régions de Québec, de Charlevoix et du Saguenay–Lac-Saint-Jean, couvre un immense territoire propice à la pratique de cette activité.

La concertation et la mise en commun des atouts de chacun assurent une force de frappe bien supérieure aux actions individuelles, surtout lorsqu’on cible les marchés étrangers. La collaboration implique parfois des défis de gestion, mais les retombées en valent l’effort, lorsque le tout est bien ficelé.

Lire aussi:

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Des partenariats qui ont du succès (Compte rendu des Assises du tourisme 2010)

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Sources:

• Oregon Tourism Commission. «Regional Cooperative Marketing Program & Guidelines», 7 février 2012.

• Wang, Youcheng, Joe Hutchinson, Fevzi Okumus et Sandra Naipaul. «Collaborative Marketing in a Regional Destination: Evidence from Central Florida», International Journal of Tourism Research, en ligne sur Wiley Online Library, 17 février 2012.

Sites Web:

• Québec Authentique

• Le Québec maritime

• Travel Oregon