Comment transmettre son entreprise touristique familiale ?

Le contexte délicat de la transmission

Transmettre l’entreprise familiale que l’on a créée il y a 40 ans, c’est se poser toutes les questions du chef d’entreprise et répondre sans se tromper de priorité aux interrogations essentielles comme:

• La demande dans ce secteur d’activité touristique est-elle en croissance? Quels sont les principaux concurrents, et comment évoluent-ils?
• Est-ce une activité rentable, et sur quel modèle économique assurer un avenir prospère?
• Quelle est la valeur financière de l’entreprise, et quelle gouvernance mettre en place pendant cette période de transmission?
• Quelle est l’offre qui satisfera la clientèle de demain (sur un horizon de 5 ou 10 ans)? Comment évolue la concurrence (concentration ou diversification des activités)? Quelles sont les bonnes pratiques?
• Quelles activités privilégier pour le futur dans la limite des ressources d’une structure familiale? Faut-il vendre une partie des activités?
• Quel positionnement marketing choisir pour attirer la clientèle?
• Quel montant d’investissement prévoir pour un développement?
• Quels nouveaux outils de communication et de commercialisation mettre en œuvre? Notamment, comment faire évoluer la communication par Internet?
• Faut-il s’associer ou rejoindre un réseau?

La liste est longue, et il faut tout analyser afin de partir sur de bonnes bases pour passer la main et transmettre son entreprise à la génération suivante…

Lorsqu’un consultant accompagne une entreprise familiale dans cette phase de transmission, il doit tenir compte de nombreux aspects. Il apporte son expertise, mais aussi une vision neutre et objective dans un processus souvent très émotif. Voici à quoi peuvent s’attendre les gestionnaires de l’entreprise.

L’analyse et le diagnostic

Lors de l’analyse des forces et des faiblesses ainsi que dans l’établissement du diagnostic pour construire l’avenir de l’entreprise sur son marché, le tiers se doit d’être le plus objectif possible pour jouer le rôle très important de médiateur capable d’écouter, d’abord et avant tout!

Ce médiateur doit savoir poser toutes les questions à ceux qui assurent le fonctionnement de l’entreprise au quotidien pour:

• comprendre l’exploitation des différentes activités;
• connaître le mode de fonctionnement et l’organisation des responsabilités;
• apprécier les relations humaines entre les différentes personnes et entre les services;
• cerner le fonctionnement interne de l’entreprise, notamment les flux opérationnels;
• vérifier la pertinence du chiffre d’affaires (sur une durée de 3 ans minimum);
• assurer la maîtrise des coûts de production et de maintenance;
• vérifier la gestion et la politique des investissements;
• analyser la qualité des prestations et la prise en compte des retours d’expérience des clients.

L’objectif de cette phase est l’établissement d’une vision précise des défis à relever pour l’avenir, sans que le personnel soit laissé de côté. L’organisation fonctionnelle et la connaissance du marché par les employés sont capitales pendant cette période de transmission, lors de laquelle les équipes et les responsables sont souvent très fragilisés. Non seulement la figure du patron change, mais la vision du futur est à redéfinir avec la génération qui prend la relève. Il faut y faire adhérer toute l’équipe pour garder la confiance des clients et des partenaires.  

Le diagnostic doit être sans complaisance pour l’une ou l’autre partie, et apporter des recommandations concrètes et opérationnelles sur les quatre aspects essentiels, soit les plans financier, humain, commercial et marketing, et enfin celui de l’exploitation.

La nouvelle stratégie

La stratégie est la conséquence des constats faits lors du diagnostic. Elle est conditionnée par les conclusions sur les perspectives de développement des marchés et l’évolution de la demande des clients. C’est un moment décisif dans la définition du bon positionnement pour l’avenir et du périmètre des activités futures de l’entreprise.

Cette nouvelle stratégie se fait avec les futurs dirigeants, à qui il faut associer les principaux collaborateurs afin que tous soient impliqués dans la conduite du changement qu’impose cette nouvelle direction de l’entreprise. Sans l’adhésion des responsables, le futur serait incertain, voire compromis.

Le plan d’action

Le consultant peut accompagner le nouveau chef d’entreprise dans cette reprise d’activité. Concrètement, il lui recommandera un plan d’action pour faire évoluer le modèle de gouvernance, définira le périmètre de la nouvelle offre de services, mettra en place les nouveaux modes de fonctionnement, établira dans le temps les principaux objectifs et installera les processus internes, notamment les tableaux de bord à suivre.

C’est au moment de la transmission que de nouvelles initiatives peuvent être mises en œuvre pour la gestion des affaires, et ce, afin de répondre au plus près aux souhaits de la clientèle, comme:

• des démarches sur la qualité de service;
• la création de prestations et d’activités innovantes;
• la mise en place de tableaux de bord pour le pilotage de l’activité;
• l’amélioration des procédures de réservation et de prises de commande;
• la mise en place d’un organigramme et de descriptions de poste;
• l’établissement d’une politique de rémunération incluant des objectifs personnels;
• la définition de périodes d’ouverture et de fermeture de l’activité.

Des pratiques et outils novateurs peuvent aussi mener à une amélioration de la communication et des ventes. Grâce à l’identification des segments de marché prospères et rentables ainsi qu’à l’analyse de l’historique des ventes, la nouvelle politique commerciale et marketing se concentrera d’abord sur:

• le développement des produits et des prestations qui plaisent et dégagent une bonne rentabilité;
• l’organisation et l’analyse des fichiers de clients existants et potentiels pour en recruter de nouveaux;
• la diversification des canaux de distribution pour la vente.

Dans ce domaine, les canaux traditionnels restent indispensables, de nombreux exemples récents le prouvent, comme la revente des billets d’avion à bas prix (low cost) par les agences de voyages. Toutefois, la vente en direct sur Internet est une obligation, aujourd’hui! C’est d’ailleurs une chance pour les opérateurs du tourisme, qui peuvent ainsi accroître leur chiffre d’affaires, gagner en autonomie commerciale et travailler à la fidélisation de leur clientèle. La vente directe au client final leur permet de communiquer et d’informer régulièrement ce dernier sur les nouveautés, événements et offres promotionnelles.

Cet outil de vente directe par Internet est plein de ressources, à condition de ne pas en avoir peur. Il faut l’utiliser méthodiquement et de façon progressive. C’est un média de communication riche et qui permet de conquérir directement de nouveaux clients.

En conclusion, transmettre l’entreprise familiale, c’est être un acteur économique responsable! Le tissu touristique régional a besoin des petites et moyennes entreprises pour continuer à vivre. Ce sont elles qui font la richesse de l’offre touristique!

Les entrepreneurs d’hier et d’aujourd’hui doivent, ensemble, s’efforcer:

1. d’analyser le passé sans laisser le côté émotif dominer les débats, afin d’identifier les atouts dont ils disposent pour satisfaire les futurs clients;
2. d’être accompagnés par un tiers consultant neutre, pour une objectivité maximale, et qui jouera le rôle très important de médiateur capable d’écouter;
3. de mettre en œuvre la nouvelle stratégie grâce à un plan d’action impliquant l’ensemble des collaborateurs, qui en seront les fidèles ouvriers;
4. d’avoir une vision partagée et une adhésion des employés à la nouvelle direction pour assurer le futur de l’entreprise et de l’économie régionale.

Les institutionnels du tourisme en ont bien conscience, quand ils épaulent et accompagnent comme ils le font cette transmission.