Les enjeux de la gouvernance: revenir au cœur du métier

La deuxième édition de La francoquébécoise du etourisme s’est tenue à La Rochelle en juin dernier. Pendant deux jours, les participants français et québécois ont échangé sur divers enjeux liés au e-tourisme et ont ensuite présenté les fruits de leurs réflexions auprès d’intervenants de l’industrie touristique. Voici un aperçu des conclusions concernant les OGD.

Une rude concurrence pour les OGD

Le modèle d’accueil et de promotion n’a que peu évolué avec les années. La chaîne de fonctionnement et les rôles des intermédiaires sont sensiblement les mêmes. Pendant longtemps, les OGD étaient les seules en piste. Aujourd’hui, les nouvelles technologies et les changements de comportements des consommateurs bouleversent le modèle d’accueil traditionnel. Une nouvelle «concurrence» est apparue. L’ubiquité de l’information et l’autonomie du voyageur rendent les OGD beaucoup moins indispensables qu’elles l’étaient en matière d’information et de planification touristiques. Le numérique change la donne, et la destination est maintenant coconstruite par les visiteurs, notamment au moyen du Web. De plus, les changements se produisent très rapidement, et on devance les pronostics en matière de technologie. Les OGD demeurent des acteurs essentiels, mais elles doivent revoir leur rôle.

La multitude de sites Web de planification de voyage ou de commentaires générés par les utilisateurs ainsi que les applications mobiles répondent aujourd’hui très bien aux besoins des touristes, parfois même mieux que peut le faire une OGD. C’est la désintermédiation. Comment concurrencer des sources d’information comme TripAdvisor ou des systèmes de réservation en ligne tels que Booking.com ou Expedia? Non seulement les OGD ne contrôlent plus le message, mais de plus, elles se débattent dans un océan de destinations essayant de tirer leur épingle du jeu.

Dans ce contexte, le groupe de La francoquébécoise du etourisme croit qu’une réorientation est nécessaire vers une diffusion concertée des messages et un meilleur partage de l’image de marque. Les OGD doivent se préoccuper plus attentivement du développement de produit et de la mutation de la fonction d’accueil. De plus, la fin de la duplication des mandats est à prévoir pour les agences et organisations paratouristiques (organisation de développement économique, branding des villes et des destinations, démarchage auprès des investisseurs). En d’autres mots, ces dernières ont souvent une portée d’action qui recoupe celle des OGD, et il doit y avoir une clarification des rôles de chacun.

Les enjeux des OGD

Sans qu’ils constituent une liste exhaustive, voici quelques défis auxquels les OGD doivent réfléchir et faire face.

• Les OGD tentent de maintenir un équilibre précaire entre leurs responsabilités et leurs obligations; il existe un conflit entre leur rôle d’agence de promotion et de développement, et celui de représentant d’une association de membres. Le premier client d’une OGD devrait bien sûr être le touriste. Dans les faits, c’est un peu plus compliqué. Rappelons qu’au Québec, les associations touristiques régionales doivent répondre de leurs choix auprès de leurs membres, alors qu’en France, les élus jouent un rôle important.
• L’échelle géographique des actions de promotion devrait correspondre aux itinéraires naturels des touristes, qui ne sont pas nécessairement le reflet des territoires des OGD. Il importe de suivre une logique de clientèle et de réaliser des projets conjointement avec d’autres régions.Les OGD ont le défi d’agir rapidement et d’être flexibles pour s’adapter aux fluctuations des marchés et des contextes.
• Les OGD évoluent dans un contexte de responsabilisation budgétaire; le mode de financement coopératif peut amener des distorsions. Par exemple, un acteur touristique participant à une campagne promotionnelle donnée souhaitera voir son établissement mis de l’avant. Cependant, cela n’est pas toujours en parfaite cohérence avec l’image de marque ou le message à transmettre.
• L’utilisation et l’interprétation des indicateurs de performance ne sont pas acquises; il s’avère difficile d’évaluer avec précision l’influence (ou l’absence d’influence) des actions marketing sur la fréquentation touristique.

Orientations pour amorcer un virage

Les discussions ont amené les participants à suggérer une révision du modèle d’affaires. Le virage viserait à donner une valeur ajoutée à l’expérience touristique. Voici quelques pistes qui ont été abordées.

• Il y a lieu de susciter une action collective forte, c’est-à-dire de fédérer les initiatives sur tout le territoire.
• L’OGD a la responsabilité de prioriser les secteurs porteurs, les expériences et les pôles. Elle doit penser en mode «gamme de services».
• Les investissements en publicité sont à reconsidérer. Les consommateurs y sont de plus en plus immunisés.
• L’économie collaborative, incarnée entre autres par AirBnB, et participative doit être intégrée et encadrée. Celle-ci a fait l’objet de plusieurs discussions lors de La francoquébécoise du etourisme. Voir la présentation à cet effet.
• Les OGD pourront se démarquer et assurer leur pérennité en ajoutant de la «valeur» aux produits et aux expériences. En d’autres mots, elles doivent garantir une certaine éthique, conserver leur pertinence et œuvrer à la structuration de l’offre. Elles pourraient avoir un rôle de «certificateur», représenter une assurance qualité pour le client. On pourrait également parler de conciergerie touristique.

La relation avec les prestataires ou les membres est amenée à évoluer, afin que chacun comprenne les avantages liés à la satisfaction du client et vise cet objectif. Tous s’entendent pour dire que le modèle idéal n’existe pas. Cependant, une révision du rôle et du fonctionnement des OGD s’impose.

Consultez la présentation