L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique: de quoi parlons-nous?

L’évaluation de la performance doit permettre de poser un jugement objectif sur les projets réalisés à ce jour en fonction d’un plan prédéfini, que ce soit en rapport avec une politique, un programme ou une stratégie. Elle s’appuie sur des buts clairement déterminés, des indicateurs pertinents et des sources d’information multiples, mais bien souvent incomplètes.

Des sources d’information diversifiées

Les données de base pouvant procurer une information stratégique proviennent de sources diverses. Ainsi, Statistique Canada fournira une large gamme de statistiques de fréquentation touristique; Tourisme Québec réalisera des études ou des recherches sur des produits spécifiques; certaines régions développeront des indicateurs sur l’hébergement, les attraits, les activités, les événements, le tourisme d’affaires, etc. Toutefois, l’information obtenue compte souvent quelques années de retard – c’est le cas des statistiques -, et perd ainsi peu à peu sa «fonction stratégique». De plus, en raison des changements de méthodologie et de cueillette de données, les renseignements peuvent s’avérer difficilement comparables.

Un outil stratégique important

Pour bien comprendre le comportement des visiteurs sur une base continue et mesurer l’évolution mensuelle et annuelle des différents secteurs touristiques, il importe d’obtenir l’information dans un intervalle de temps qui se rapproche du temps réel afin de favoriser une prise de décision efficace. Les données doivent donc être produites rapidement, mais bien plus encore, s’intégrer dans un processus de planification marketing ou de développement qui permettra aux gestionnaires de mieux évaluer leur performance en fonction de leurs propres objectifs.

Un cycle perpétuel

Le processus d’évaluation démarre avec la fixation des objectifs du plan, de la stratégie ou du programme. Cette étape revêt une importance capitale puisqu’elle constitue l’assise sur laquelle élaborer les mécanismes d’évaluation et de sélection des indicateurs de performance. Les buts spécifiés doivent nécessairement refléter les préoccupations de l’ensemble de l’industrie. De bons objectifs possèderont également certaines caractéristiques essentielles: ils seront précis, mesurables, réalisables, compte tenu des ressources disponibles, réalistes et délimités dans le temps (assortis d’un échéancier précis).

L’étape suivante consiste à définir des indicateurs pertinents qui permettront de mesurer les progrès enregistrés par rapport aux objectifs fixés et de fournir une information pour la prise de décision. Ils devraient être:

• utiles. Les indicateurs développés sont-ils vraiment profitables au processus décisionnel? Serviront-ils un large éventail d’utilisateurs? Permettront-ils d’évaluer les changements réels occasionnés par les actions posées? Par exemple, tenir le compte des plaintes enregistrées dans les divers bureaux d’information touristique peut certainement servir à évaluer le niveau de satisfaction des visiteurs.
• fiables. Les sources d’information sont-elles sûres et reconnues? La méthodologie de recherche est-elle valable? Les résultats obtenus sont-ils exacts? Au Canada, la principale source de données statistiques reconnue demeure Statistique Canada, même si parfois l’information fournie reste incomplète.
• circonscrits dans le temps (échéance). Quel est le moment propice pour obtenir les résultats? Par exemple, avant de reconduire une campagne promotionnelle pour attirer les visiteurs en dehors de la période touristique de pointe, on doit s’assurer que la précédente a bien atteint les objectifs fixés dans le plan de marketing, en mesurant le nombre de demandes d’information reçues, le nombre de forfaits vendus, etc.
• comparables. Les indicateurs fourniront-ils des données comparables à celles qui proviennent d’autres entreprises ou organisations similaires? En utilisant des classifications standard pour recueillir l’information, il devient plus aisé de comparer les résultats. Ainsi, lorsque la majorité des membres de l’industrie a recours à un certain regroupement d’âges pour définir les caractéristiques sociodémographiques de sa clientèle, il vaudrait mieux l’adopter afin de faciliter la comparaison. Pour cela, il faut évidemment avoir effectué, au préalable, une recherche des principales sources d’information et des indicateurs utilisés.

De plus, en définissant les indicateurs, il s’avère essentiel d’identifier certains paramètres comme:

• la fréquence. À quel intervalle l’information est-elle requise? Mensuellement? Trimestriellement? Annuellement?
• la participation. Qui sera impliqué dans le processus (fournisseurs d’information et utilisateurs)? Qui agira comme responsable de la cueillette d’information? A-t-on besoin de la coopération de partenaires? Le partenariat entre les intervenants constitue un élément important dans le succès de l’évaluation. Au Québec, l’ensemble des ATR pourrait s’engager dans un processus commun de création d’indicateurs de performance.
• les coûts . Quelles sont les ressources financières et humaines dont on dispose pour accomplir les tâches liées à l’évaluation? Suffisent-elles pour réaliser les différentes étapes du processus? Existe-t-il des possibilités de partage de coûts entre divers partenaires? Par exemple, l’ensemble des régions touristiques du Québec pourrait facilement partager les coûts de développement d’indicateurs régionaux de performance.
• les sources d’information. Quels sont les meilleurs moyens d’obtenir ces renseignements? Existe-t-il des recherches, des statistiques ou des sources d’information disponibles actuellement? Doit-on planifier de nouveaux sondages ou études? Comment s’y prendre pour combler les lacunes en ce qui concerne l’information? Dans les régions du Québec, il serait particulièrement intéressant de mettre sur pied des outils standardisés de collecte d’information.
• les attentes. Les bailleurs de fonds ou les partenaires possèdent-ils des attentes spécifiques?

Une fois les objectifs et les indicateurs bien définis, selon les caractéristiques et les paramètres identifiés précédemment, l’évaluation proprement dite permettra de poser un jugement intègre sur les projets déjà réalisés, tant en ce qui a trait aux activités de marketing qu’en ce qui concerne l’impact économique, le développement des produits, la gestion des ressources humaines, les services d’information, etc.

En fait, l’évaluation doit porter sur tous les secteurs nécessitant une action et une prise de décision éclairée. Ensuite, on doit favoriser la diffusion de l’information à tous les partenaires impliqués dans le plan, la stratégie ou la politique.

Sources:
– British Tourist Authority. «A Strategy for the Sustainable Growth of Tourism to Britain.», septembre 2001.
– Tourism New Zealand.«Statement of service performance». Annual Report 2003.