La file d’attente virtuelle… Il n’y a rien d’ésotérique là-dedans!

Les gens détestent attendre. Cela constitue un facteur d’insatisfaction et même un élément déterminant dans l’intention de la clientèle de revenir dans une entreprise. En plus, pendant ce temps, le client ne génère pas de revenus. Il faut donc prendre la chose au sérieux! S’il est impossible d’éluder la file d’attente, il devient impératif de gérer la perception qu’a la clientèle de ce temps d’attente. S’offre aussi l’option de la file virtuelle où, étonnamment, les gens attendent moins et dépensent plus.

Les files se multiplient: au restaurant à l’heure du lunch, à la réception de l’hôtel le matin, aux principales attractions du parc thématique, au guichet pour acheter un billet… L’attente à un point de service constitue un passage obligé pour une bonne partie de la clientèle du secteur des services et de l’accueil, celui-ci n’offrant pas une capacité illimitée. Aucune stratégie pour remédier à la situation n’est parfaite, mais quelques-unes s’avèrent mieux adaptées à certains types de services.

Gérer la file d’attente

Afin de minimiser le temps d’attente, il faut être capable d’évaluer:

• la demande;
• les périodes de pointe;
• la concentration de la demande dans une période de temps;
• le taux de rendement des employés.

Compte tenu des coûts associés à l’attente (frustration et perte de la clientèle) et au service (coûts d’exploitation), cet exercice vise à réussir à obtenir le meilleur rendement financier tout en offrant un service exceptionnel.

Au-delà de la file d’attente typique, ou «queue», il existe d’autres modèles qui permettent d’activer le flux des clients, comme:

• la file parallèle devant chaque point de service (l’attente paraît moins longue qu’avec une file unique);
• diverses alternatives pour désengorger un point de service (ex.: offrir le choix de régler la note d’hôtel par l’entremise du téléviseur de la chambre);
• des incitatifs pour désengorger une période de pointe (ex.: spécial «lève-tôt»);
• la possibilité d’obtenir un service avec privilèges (ex.: paiement d’un montant plus élevé pour ne pas attendre, ligne plus rapide pour les clients privilégiés);
• un système de réservation permettant de mieux allouer sa capacité – efficace lorsque l’on possède une capacité fixe (théâtre, restaurant avec service complet), mais problématique lorsque le client retarde ou ne se présente pas.

La perception du temps d’attente ou l’importance de ménager les susceptibilités

Si l’attente est inévitable, il devient impératif de gérer la perception qu’en a la clientèle, c’est-à-dire: «Combien de temps les gens pensent-ils devoir attendre?». Si le client évalue le temps d’attente et que son estimation se révèle juste, alors il sera satisfait du service offert. Mais l’inverse est également vrai et il s’avère très difficile de regagner la confiance du client après une mauvaise expérience.

La psychologie humaine étant ce qu’elle est… voici quelques éléments importants à prendre en considération. L’attente paraît toujours plus longue lorsque:

• le client est inoccupé. Il est préférable d’occuper son attention et de lui donner l’impression que le service est déjà amorcé (animation, feuillets d’information, revues, musique lors de l’attente au téléphone, miroir à côté des ascenseurs, hors-d’oeuvre dans un resto, etc.).
• le contexte entraîne de l’anxiété et du désagrément, comme lors de l’annonce d’un délai pour le départ d’un avion. Il faut éliminer les sources d’appréhension en expliquant au voyageur les raisons du retard et la façon dont on procédera pour assurer le service (correspondances, etc.), ainsi qu’en le tenant constamment informé de la situation.
• le client peut difficilement évaluer le temps d’attente. Évidemment, il existe toujours un seuil psychologique au-delà duquel il tournera les talons. Toutefois, le client sera satisfait s’il estime devoir attendre 30 minutes et qu’il est servi après 15 minutes seulement. Mais l’effet s’inverse si l’attente surpasse ses calculs. Afin d’éviter que le client fasse ses propres estimations, il est préférable de l’aviser du temps  tout en se ménageant une marge d’erreur qui nous permettra de le servir en deçà du délai annoncé.
• elle est inexpliquée. Lors de cette situation, le client envisage le pire. Il devient alors important de bien expliquer les causes du retard (ex.: en raison des mesures de sécurité, l’attente sera d’environ une demi-heure, car votre sécurité est importante pour nous).
• le client est dans une position inconfortable. Celui-ci est moins enclin à apprécier la prestation si, par exemple, il reste debout ou s’il a chaud. Optimiser ses conditions d’attente améliore sa perception du service.
• elle lui paraît injuste. Si le principe du «premier arrivé, premier servi» n’est pas appliqué, le client doit alors comprendre cette iniquité.

Et si l’attente était virtuelle?

Avec la création de la file virtuelle, l’innovation et la technologie viennent une fois de plus à notre secours. L’idée initiale consiste à éliminer l’attente physique, en reléguant à l’ordinateur la gestion du temps. À la différence d’un système de réservation habituel, où le client choisit, dans les périodes de temps disponibles, le moment où il veut utiliser le service, la file d’attente virtuelle laisse le soin à l’ordinateur d’assigner une période de temps au client en fonction de la capacité à fournir le service.

Ce concept a été testé pour la première fois par Disney World en 1998. Le système nommé FASTPASS  permettait aux visiteurs de choisir la file d’attente traditionnelle (où l’on affiche le temps d’attente) ou virtuelle.

Pour s’inscrire dans la file virtuelle, le visiteur insère une passe au point de contrôle de l’attraction. L’ordinateur l’enregistre et lui assigne une plage horaire (60 minutes environ, afin de ne pas stresser les gens) où la personne doit se présenter dans la ligne spécialement réservée aux utilisateurs de ce système. Ainsi, elle attend très peu. Ces deux types de files – virtuelle et traditionnelle – possédant chacune leur réglementation propre, elles cohabitent bien et les flux s’autorégulent.

À titre d’exemple, il est 9 h 30 et l’ordinateur indique au visiteur de se présenter entre 11 h et midi. Celui-ci peut alors visiter une autre attraction peu achalandée, se promener sur le site ou se rendre dans les boutiques et les restaurants.

Le système FASTPASS a engendré des résultats très positifs, car en plus d’assurer une meilleure distribution dans les attractions, il a permis au visiteur de réduire son temps d’attente, de voir plus de choses, d’aller «dépenser» dans les magasins/restos et d’améliorer son taux de satisfaction.

Un musée peut utiliser un tel système lors d’expositions très courues, où l’attente risque de se prolonger. Les gens ont alors l’occasion de visiter la boutique du musée et la collection permanente, ou d’aller prendre une bouchée au restaurant. Cette méthode s’appliquerait aussi à la pratique d’activités dans un centre de villégiature et sur un bateau de croisière, à l’utilisation/location de matériel, au service à la clientèle, à la visite d’un site d’intérêt (statue de la Liberté), etc.

Dans un monde idéal, personne n’aurait à attendre. Cependant, les impératifs de rentabilité font en sorte que l’on doit toujours continuer de rêver…

Sources:
– Dickson, Duncan, Robert C. Ford et Bruce Laval. «Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations», Cornell Hotel And Restaurant Administration Quaterly, vol. 46, n^o 1, février 2005, p. 52-68.