L’audace comme principe de management

Le Cirque du Soleil ne fait pas les choses comme tout le monde, mais avec environ 15 millions de spectateurs annuellement, il y a lieu de croire que certaines stratégies portent fruit. Gaétan Morency, vice-président – Citoyenneté, a expliqué lors du Congrès des festivals, événements et attractions touristiques, en octobre dernier, comment l’entreprise a placé l’audace, la créativité et les relations avec les communautés au cœur de ses modes de gestion.

Le Cirque du Soleil est une histoire audacieuse depuis ses tout premiers débuts. Entre son concept différent du cirque traditionnel (sans animaux), son déploiement à travers le monde (et même l’espace!) et ses spectacles toujours réinventés, les dirigeants n’ont pas manqué de cran.

L’audace d’investir

Aujourd’hui, le Cirque se lance vers des marchés, tels que la Russie et l’Amérique du Sud, qui lui sont peu familiers en matière de fonctionnement et de valeurs. Il s’agit d’un défi de taille en matière d’adaptation et de compréhension des populations. M. Morency se remémore que lors du premier passage du Cirque du Soleil aux États-Unis, pour participer au Los Angeles Festival, l’entreprise avait le budget pour s’y rendre, mais pas pour en revenir! Le pari était risqué, mais le succès a été au rendez-vous.

L’audace d’aller vers de nouvelles idées

Ou en d’autres mots: la créativité. Elle a non seulement contaminé les fonctions administratives et financières mais, mieux encore, elle les domine. Contrairement à ce qui se fait souvent, la production est au service de la création.

La créativité repose sur trois piliers:

• la diversité des cultures, des langues, de l’expertise, des générations, des pratiques, etc.;
• la liberté de parole;
• le temps aux relations de se développer, aux idées d’émerger, à l’exploration de multiples avenues.

L’audace d’aller vers la communauté

La participation du Cirque du Soleil à la Tohu est un exemple de son intérêt à s’unir avec la communauté. Il souhaitait s’intaller dans le quartier Saint-Michel et devenir un bon voisin. M. Morency narre aussi une expérience survenue à Paris où, à l’arrivée de l’équipe sur le site, près de 400 Tsiganes occupaient les lieux. Le Cirque s’est alors opposé à ce que les autorités municipales les expulsent et a plutôt conclu une entente de cohabitation avec eux.

Les obstacles à la créativité

La tradition: cet obstacle n’en était pas réellement un pour le Cirque du Soleil, puisque le Québec n’avait pas de tradition en matière de cirque comme l’Italie, par exemple. Sortir du cadre classique de ce type de spectacle était donc plus facile.

• Les préjugés nuisent bien sûr à la créativité, d’où l’importance de s’ouvrir et d’être curieux.
• La hiérarchie. Selon M. Morency, les dirigeants devraient reconnaître les bonnes idées et non imposer les leurs. Le partage du pouvoir est essentiel. Au Cirque, on tient d’ailleurs à ne pas démarquer les employés par leur statut d’emploi: par exemple, il n’y a pas d’étage exécutif et l’habillement ne permet généralement pas de distinguer les cadres des autres employés.
• Les jeux de pouvoir. L’antidote à cet obstacle est de travailler en confiance grâce à des ententes gagnant-gagnant ainsi qu’à des modes de travail transparents. Cela n’est pas toujours facilement atteignable et ce type d’entreprise ne convient pas à tous.
• L’homogénéité étouffe aussi la créativité. Il faut donc s’entourer de différence. Il cite l’exemple de la Tohu qui emploie les jeunes du quartier. Les cultures distinctes bonifient l’expérience, mais elles nécessitent alors l’aide d’un travailleur social pour accompagner l’équipe et rendre chacun plus à l’aise.

Pour le Cirque du Soleil, sa grande taille, 4000 employés, est un défi à l’atteinte de ses objectifs en matière de créativité. Il est difficile de veiller à ce que chaque équipe applique ces valeurs. Pour les spectacles en tournée, où l’équipe vit ensemble pendant de longues périodes, une culture propre se développe qui n’est pas toujours adéquate. De plus, certaines nationalités sont moins enclines à la créativité. M. Morency donne l’exemple des Chinois qui sont souvent de parfaits exécuteurs techniques, mais qui expriment peu leurs émotions, ce qui est recherché dans les spectacles.

Le sentiment de confiance des gestionnaires (environ 300) est important, puisque lorsqu’un individu ne se sent pas en confiance, il est moins ouvert à la différence et à la communication.

Leurs valeurs en matière de respect des communautés d’accueil sont parfois mises au défi par les producteurs locaux. En Amérique latine par exemple, les employés relevant d’un producteur local ne gagnaient pas suffisamment pour se restaurer à la cafétéria. Dans ce cas, l’entreprise leur a ouvert gratuitement l’accès.

Si les audacieux ont fait l’histoire, qu’oserez-vous pour écrire la vôtre?

Source:
– Morency, Gaétan. «L’audace comme principe de management», conférence lors du Congrès des festivals, événements et attractions touristiques, Saint-Hyacinthe, du 26 au 28 octobre 2009.