Client ou employé: même «mode d’emploi»! (Compte rendu de conférence)

Le gestionnaire s’échine à définir une expérience mémorable pour le client, à le fidéliser, à créer son appartenance à une marque, mais lorsqu’il s’agit d’un employé, que fait-il? Et bien, il devrait faire le même exercice. Aujourd’hui, gérer représente un défi de taille dont les enjeux s’avèrent complexes. Si chaque gestionnaire faisait un examen de conscience en se posant la question suivante: «Pourquoi un employé voudrait-il rester dans mon organisation»?

Le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) tenait, le 28 septembre dernier, sa 6^e journée RH de l’industrie touristique, intitulée «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction». Deux conférenciers ont expliqué combien il était important de mobiliser et de fidéliser ses employés, particulièrement dans un contexte où une pénurie de travailleurs est annoncée, la concurrence avec d’autres secteurs d’activité pour attirer les employés s’intensifie, le roulement du personnel s’avère coûteux pour une entreprise et où, dans les prochaines années, les gens sur le marché du travail auront le choix. (Lire aussi: Le recrutement de la main-d’oeuvre en tourisme: il est minuit moins une!)

«Qu’est-ce qui vous séduit chez votre/un employeur, vous mobilise, vous fidélise?»

Un panel d’employés «heureux» ont témoigné de leur expérience de travail dans l’industrie touristique (Centre d’Arts d’Orford, Publications LCR, Mer et Monde Écotours, Station touristique Duchesnay, Office de tourisme et des congrès de Trois-Rivières, Cage aux sports, SkiBromont.com, Fairmont Le Reine Élizabeth). En réponse à la question ci-dessus, voici les points qu’ils ont soulevés:

• un emploi qui rejoint mes passions;
• un milieu qui permet de s’épanouir;
• des stimuli, de la formation, des marques de confiance font en sorte que l’on devient un meilleur employé;
• l’écoute et les remarques positives sur le travail;
• la confiance et la liberté d’action;
• des gestes sincères;
• des tâches motivantes et variées, le travail en équipe;
• l’ambiance du bureau et de l’équipe, l’ouverture et la souplesse de la direction;
• le contact avec le public, les accueillir et avoir la satisfaction de leur apprendre quelque chose;
• se sentir valorisé;
• un sentiment de fierté de représenter l’entreprise;
• etc.

La cohérence entre l’avant-scène et l’arrière-scène est de mise

Combien de gestionnaires mettent tous leurs efforts à satisfaire leur clientèle et négligent le bien-être de leurs employés? À l’avant-scène, tout brille, tout n’est que luxe, alors que parfois, à l’arrière-scène, les employés sont confinés dans des locaux exigus et laissés à eux-mêmes.

Le respect du client passe par le respect des employés et le gestionnaire doit rester cohérent dans ses approches. L’employé représente l’image de l’entreprise et est partie prenante dans le succès de l’expérience client.

On ne gère pas les employés comme on gère des chiffres, des tâches, des processus ou des machines. Bien souvent, ce sont eux qui font la différence et qui permettent de donner une couleur au service. Et ils doivent sentir qu’ils font la différence.

Pas facile d’être un gestionnaire aujourd’hui

La diversification du profil des travailleurs (baby-boomers, générations X et Y) bouleverse le milieu du travail. Il faut bien connaître ces profils, car les différentes générations ne recherchent, ni ne priorisent, ni ne valorisent les mêmes choses. (Lire aussi: Seniors, baby-boomers, générations X et Y – des clients, mais aussi des employés.)

Le baby-boomer attend du leadership de son superviseur, tandis que la génération Y veut plutôt qu’il joue le rôle d’un coach, d’un conseiller. Le baby-boomer se sent à l’aise dans une culture d’entreprise traditionnelle (loyauté à l’entreprise, respect de la hiérarchie, structure de communication, etc.). À l’inverse, les générations X et Y recherchent l’autonomie, un moyen de réaliser leur vie personnelle, l’innovation, le partage des idées. Pour ces derniers, la supervision s’exerce sous le mode d’échanges plutôt que sous la forme traditionnelle où le patron donne des ordres.

Le salaire, un facteur de rétention, mais pas de fidélisation!

Rétention ou fidélisation… rhétorique du langage ou subtilité du discours, direz-vous? Pas vraiment! Rétention signifie retenir l’employé avec des conditions et des avantages (souvent monétaires) alléchants, sans pour autant que cela influence sa performance et son plaisir au travail. Fidélisation veut dire lui donner le goût de rester dans l’organisation et lui apporter une satisfaction au travail; l’employabilité (voir le tableau ci-dessous) constitue le levier d’intervention le plus important pour y arriver.

Le salaire attire l’employé, le salaire retient l’employé, mais le salaire ne fidélise pas l’employé. Il constitue une stratégie à court terme, car il faut beaucoup plus pour mobiliser le personnel. En fait, le salaire arrive au 4^e rang en ce qui a trait aux facteurs de fidélisation d’un employé, après la mobilisation, les défis et les objectifs, de même que la formation.

Mobiliser, c’est parler de «nouveau management»

La motivation est décrite comme un ensemble de besoins et d’aspirations qu’un individu tente de satisfaire, tandis que la mobilisation met en place les conditions pour que l’individu puisse assouvir ses besoins et ses aspirations. En fait, on mobilise ses employés afin qu’ils trouvent la motivation de bien faire leur travail. Comment? Mobiliser requiert de la part du gestionnaire des actions, des discours, des façons de faire et des façons d’être.

Il n’existe pas de formule magique, plutôt de multiples gestes qu’il faut prendre le temps d’accomplir (voir tableau). Trop occupé par les opérations? Alors pourquoi ne pas déléguer certaines tâches et prendre le temps d’assumer son rôle de gestionnaire. D’un côté de la balance, prendre le temps d’écouter le personnel et faire en sorte qu’il soit heureux au travail et, donc, plus productif et plus efficace. De l’autre, perdre son temps à recommencer sans cesse un processus d’embauche coûteux et à essayer de gérer la perte d’efficacité et de productivité qui s’ensuit. Est-ce un choix difficile à faire?

Il faut même gérer les départs en établissant un diagnostic:

• analyse du taux de roulement en ventilant selon plusieurs facteurs (catégories d’emplois, sexe, âge, ancienneté, etc.);
• identification des causes de départs;
• transparence auprès de l’équipe de travail (explication des causes du départ);
• conservation des liens avec l’employé qui a quitté (dîner à son départ, envoi du journal interne, invitation aux événements de l’entreprise).

Si l’employé est bien encadré lors de son départ, l’image de l’entreprise en sera d’autant plus valorisée, non seulement auprès de celui qui quitte, mais aussi auprès des employés en poste.

Sources:
Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT). «La main-d’oeuvre: de la gestion à la séduction», 6^e journée RH de l’industrie touristique, 28 septembre 2006:
– Dubois, Didier. «Cessez d’attirer… fidélisez!», atelier-conférence.
– Drolet, Muriel. «La mobilisation des personnes au travail. Le rôle du gestionnaire», atelier-conférence.
– Panel. «Qu’est-ce qui vous séduit chez votre/un employeur, vous mobilise, vous fidélise? Des employés heureux au travail nous parlent.»