Nouveau marché du travail: union de cœur ou de raison?

Bienvenue dans le nouveau monde du travail! Le marché bascule du côté des travailleurs. Ces derniers font passer des entrevues aux employeurs. L’entreprise adopte l’«approche client» pour recruter la main-d’œuvre. Changer d’emploi n’est plus preuve d’instabilité. L’engagement des employés devient un avantage concurrentiel. Quelle est la différence entre les employés de cœur et les employés de tête? L’engagement, la valeur ajoutée qui fait toute la différence. Lors de sa conférence au Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, tenu à Montréal en novembre dernier, Alain Samson, de Formatout inc., analysait la situation qui prévaut sur le marché de l’emploi.

La mutation du monde du travail

La dénatalité, le vieillissement de la population, la pénurie de main-d’œuvre, les pratiques de gestion et les changements de valeurs au sein de la société malmènent sérieusement le marché de l’emploi traditionnel. Dans le jeu de l’offre et de la demande, les rôles se sont inversés. C’est maintenant le travailleur qui a l’embarras du choix et non plus l’employeur.

La mutation de l’employé

Il est révolu le temps où changer d’emploi était preuve d’instabilité. Il suffit de mentionner les compressions budgétaires et les congédiements massifs au nom de la restructuration et de la rentabilité, les coupures de postes au profit de la technologie et la disponibilité des emplois sur le marché pour comprendre que la loyauté des travailleurs envers l’entreprise s’est grandement amenuisée.

L’homme de Cro-Magnon…

• ne comptait pas ses heures,
• était prêt à se sacrifier pour l’entreprise,
• obéissait aux ordres sans poser de questions,
• faisait abstraction de ses problèmes familiaux,
• voyait son salaire augmenter en fonction de son ancienneté, sans égard à sa performance,
• appréciait la stabilité,
• était confiant en l’avenir,
• affichait une ambition passive.

Le néo-sapiens…

• sonne le glas de la culture du sacrifice,
• trouve qu’il y a plus amusant que la routine métro-boulot-dodo,
• est plus instruit,
• priorise la qualité de vie,
• souhaite être évalué au rendement et pour son apport à l’entreprise,
• compose facilement avec l’instabilité,
• n’aime pas être dirigé, préfère être «coaché»,
• affiche une ambition active,
• considère la démission comme un processus et non pas comme un événement.

L’employé n’est plus une ressource, c’est un client

L’attraction et la rétention de la main-d’œuvre constituent deux enjeux qui peuvent freiner la croissance économique de l’entreprise et lui faire perdre son avantage concurrentiel. En raison des conditions qui prévalent dans le marché de l’emploi, il devient nécessaire d’appliquer les principes marketing à la gestion de la main-d’œuvre.

• Étude de marché – analyser la disponibilité de la main-d’œuvre, étudier la concurrence (salaires offerts, avantages sociaux, etc.).
• Positionnement – soigner son image de marque, devenir un employeur de choix.
• Publicité et promotion – séduire les travailleurs.
• Accueil des nouveaux employés – présenter l’entreprise (objectifs, etc.), les intégrer dans l’équipe, expliquer les tâches.
• Fidélisation – faire en sorte que l’employé soit heureux et satisfait.
• Recrutement – transformer l’employé en recruteur actif, en agent de promotion.
• Réduction des barrières à la rétention.
• Reconquête – analyser les motifs de départ et développer des stratégies de reconquête.

Les employés de cœur et les employés de tête

Côté tête, c’est l’engagement rationnel envers l’entreprise, lequel est stimulé par les conditions de travail – salaire, avantages sociaux, ancienneté, horaire de travail. Cet engagement assure une certaine stabilité à l’entreprise.

Côté cœur, c’est l’engagement intellectuel et émotif envers l’entreprise, l’attachement à l’organisation, lequel est stimulé par la relation avec l’employeur – communication, reconnaissance du travail, etc. Un employé engagé veut contribuer au succès de l’organisation pour laquelle il travaille. Par conséquent, ce type d’engagement augmente la performance de l’entreprise – satisfaction de la clientèle, productivité, profitabilité.

Un salaire concurrentiel doit faire partie d’une stratégie de rétention, mais ne constitue pas à lui seul une pratique de rétention. On peut retenir un employé avec des incitatifs rationnels – combien de fois a-t-on entendu «si ça n’était pas du salaire, je changerais d’emploi»? –, mais cela n’est pas garant de son engagement.

Tout comme les clients, il existe des employés insatisfaits qui néanmoins sont fidèles et nombreuses sont les raisons qui les motivent à rester dans l’organisation: ils ont trop à perdre s’ils changent d’entreprise (salaire, avantages sociaux, ancienneté), ils ont peur du changement, ils n’ont pas le temps de chercher, il n’y a aucun emploi intéressant en vue, ils veulent terminer leurs études. Leur désengagement influence le degré de productivité de l’organisation.

Quand il s’agit de susciter l’engagement du personnel, la «gestion» des ressources humaines prend tout son sens. Il suffit de jeter un coup d’œil au tableau suivant pour comprendre.

Soyez toujours gentil envers les gens qui quittent votre organisation

Pourquoi? Parce que l’employé qui quitte…

• se retrouvera dans une autre entreprise avec de nouveaux collègues et qu’il peut faire la promotion de votre entreprise auprès d’eux;
• possède un réseau de contacts qui peut vous servir;
• peut être désillusionné par son nouvel emploi et vouloir revenir dans votre organisation.

Les organisations doivent comprendre les facteurs de départ des employés pour corriger la situation et pour empêcher qu’ils agissent négativement sur le reste de l’équipe car, une fois la glissade amorcée, il devient difficile de remonter la pente.

Lire aussi: Taux de roulement et fidélisation du personnel, deux bêtes noires du tourisme.

Sources:
– Audet, Michel. «Un marché du travail en mutation», Colloque de l’Association des cadres des collèges du Québec, Québec, novembre 2004.
– Fradette, Michel. «Le cœur a ses raisons», magazine Jobboom, vol. 8, no 9, octobre 2007.
– Morin, Denis et Michel Cossette. «Bilan des déterminants du roulement de personnel», Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines, [www.observatoiregsrh.uqam.ca], UQAM.
– Morin, Denis et Michel Cossette. «Une introduction à la problématique de la rétention du personnel», Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines, [www.observatoiregsrh.uqam.ca], UQAM.
– Samson, Alain. «La perle rare – la trouver, la garder», Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2007, Montréal, 15 novembre 2007.